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歐普瑞白皮書(shū)amp;案例分析挑戰(zhàn)
作為一個(gè)擁有25億美金營(yíng)業(yè)額的全球超前的制造商，nmhg對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本具有很高的標(biāo)準(zhǔn)。nmhg在北美， 歐洲，日本和中國(guó)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)者，產(chǎn)品質(zhì)量和成本管理一直都是公司關(guān)鍵的*措施。從概念到投產(chǎn)，每一個(gè)新產(chǎn).品都要經(jīng)歷過(guò)一個(gè)結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程。由于其制造和產(chǎn)品研發(fā)中心分布在全球各個(gè)地區(qū)，流暢化產(chǎn)品研發(fā)流程以消除上升的材料成本所帶來(lái)的影響，并且保證項(xiàng)目的研發(fā)計(jì)劃有效推進(jìn)不是件很容易的事情。產(chǎn)品工程師通常是將他們的設(shè)計(jì)發(fā)給nmhg的制造團(tuán)隊(duì)的成本工程師以進(jìn)行成本的估算。制造團(tuán)隊(duì)依靠產(chǎn) 品資源管理系統(tǒng)(prms)，將相關(guān)資源和數(shù)據(jù)匯總到nmhg的ibm mrp系統(tǒng)，歐普瑞白皮書(shū)案例分析哪里有，以計(jì)算產(chǎn)品的成本。這一過(guò)程非常復(fù)雜，并且是高度的手工操作過(guò)程，這也就是說(shuō)需要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且這一-成本估算系統(tǒng)是只能被--小部分的成本估算使用。結(jié)果是， 成本信息不是始終很快拿到，歐普瑞白皮書(shū)案例分析報(bào)價(jià)，并且在不同部門或者不同地區(qū)分享這些細(xì)小變得比較難。公司一開(kāi)始設(shè)定了設(shè)計(jì)的產(chǎn)品成本，但是通常在投產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)成本已經(jīng)超出了當(dāng)時(shí)設(shè)定的成本。這也就造成了nmhg的產(chǎn)品研發(fā)流程時(shí)間延長(zhǎng)，減慢了新產(chǎn)品入市。
對(duì)于身為nmhg的制造工程和模具部門的經(jīng)理rickgold*ith來(lái)說(shuō)，公司需要采取不同的成本估算方法變得日益迫切。這樣，歐普瑞白皮書(shū)案例分析，他開(kāi)始尋找一一個(gè)工具能夠幫助匯總成本到一個(gè)單獨(dú)的系統(tǒng)中，以方便其團(tuán)隊(duì)能夠分析和監(jiān)測(cè)產(chǎn)品成本，并且有效的彌補(bǔ)之間的差別。他同時(shí)也希望有--種解決方案能夠使得設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在發(fā)布產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)能夠承擔(dān)更多的成本控制的責(zé)任，這樣使得制造成本在目標(biāo)成本內(nèi)。
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歐普瑞白皮書(shū)amp;案例分析背景
蒂森克虜伯電梯是世界較*的電梯公司，提供包括客運(yùn)和貨運(yùn)電梯，自動(dòng)扶梯，旅客登機(jī)橋行走電梯的產(chǎn)品和服務(wù)。在2009年財(cái)政年度，電梯業(yè)務(wù)的銷售額為52億歐元(71億美元)。電梯業(yè)務(wù)是蒂森克虜伯集團(tuán)的一部分，集團(tuán)總部在德國(guó)，主要業(yè)務(wù)是材料和科技，在全球有八個(gè)業(yè)務(wù)地區(qū)。在2010財(cái)政年度，該集團(tuán)的銷售額為426億歐元(583億美元)，員工數(shù)量達(dá)17.7萬(wàn)人。蒂森克虜伯電梯在900個(gè)不同地區(qū)雇傭4.4萬(wàn)人。.當(dāng)今，蒂森克虜伯電梯美洲分部的銷售額為27億美元，在200個(gè)分 部雇傭了1. 4萬(wàn)人，歐普瑞白皮書(shū)案例分析費(fèi)用，管轄地區(qū)包括美國(guó)，加拿大，中美和南美。在2009年財(cái)政年度，蒂森克虜伯集團(tuán)在美國(guó)的營(yíng)業(yè)額為67億美金，并雇傭了17.5萬(wàn)人。公司的主要生產(chǎn)基地在美國(guó)田納西。
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歐普瑞白皮書(shū)amp;案例分析總結(jié)
有效的產(chǎn)品成本管理對(duì)于眾多制造企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)是很關(guān)鍵的，但是產(chǎn)品成本管理的挑戰(zhàn)很多，其對(duì)產(chǎn)品成本的影響?yīng)q如多米諾效應(yīng)，包括產(chǎn)品延遲上市，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的妥協(xié)，更少的競(jìng)爭(zhēng)差異性，不能完全滿足用戶需求以及產(chǎn)品銷售收入的下降。那些較好的公司正在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，他們使用一個(gè)系統(tǒng)化的產(chǎn)品成本管理，在影響產(chǎn)品成本的全公司范圍的所有部門應(yīng)用成本管理，從而拉開(kāi)和同行業(yè)其他的企業(yè)的差距。這些企業(yè)在他們的內(nèi)部，形成了一套產(chǎn)品成本管理的責(zé)任、決定機(jī)制。也就是在日常的工作中，他們實(shí)施了一套成本管理行動(dòng)、流程以及工具，用以明確成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)這套系統(tǒng)，他們的員工對(duì)于每個(gè)消除及降低成本的機(jī)會(huì)都能很好的把握。如何在公司內(nèi)實(shí)施--個(gè)有效的產(chǎn)品成本管理計(jì)劃?該篇提供了實(shí)踐指導(dǎo)和例子，介紹了由于成本管理所帶來(lái)的一些好處，包括增加利潤(rùn)空間、降低成本、產(chǎn)品更快入市、產(chǎn)品質(zhì)量的提高。你可能希望迅速獲得產(chǎn)品成本管理的巨大效果，但是，通常地，你可以從一個(gè)小的成本管理項(xiàng)目開(kāi)始，建立-一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)后，才將產(chǎn)品成本管理擴(kuò)大到整個(gè)企業(yè)。
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