企業(yè)一把手應(yīng)該集權(quán)還是放權(quán)？

近些年來，如何賦能員工、如何放權(quán)一直是企業(yè)熱衷討論和研究的課題。其熱烈程度，致使一提及“集權(quán)”就成了負(fù)面的靶子，必先批判而后快。其實(shí)熱衷于賦能和放權(quán)，這是管理的進(jìn)步，也是當(dāng)前強(qiáng)個體社會形勢下應(yīng)運(yùn)而生的管理重點(diǎn)，但是經(jīng)營者一定要要記得賦能和放權(quán)是管理和經(jīng)營的一面而不是全部。而如何賦能和放權(quán)，甚至是選擇放權(quán)還是集權(quán)，都應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身特點(diǎn)來決定，而不是一味的為賦能而賦能，為放權(quán)而放權(quán)。
誠然，在我們提供咨詢服務(wù)的中小企業(yè)客戶中，有相當(dāng)一部分經(jīng)營者，較希望我們提供的咨詢服務(wù)就是賦能員工、激發(fā)員工積極性，讓員工不要帶著打工心態(tài)去工作。而我們經(jīng)過深度調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常出現(xiàn)的一類問題是影響員工積極性的恰恰是經(jīng)營者本人。因?yàn)槠髽I(yè)是經(jīng)營者自己一手帶大的，尤其有感情，所以遇到任何自己認(rèn)為的不合理之處都會指出來并強(qiáng)令其改正。久而久之，老員工的所有和想法都被磨沒了，對任何事情都表現(xiàn)出肉眼可見的懈怠，潛臺詞是“這事老板準(zhǔn)定要管，還是他管吧，省的出力不討好。”。我們將這樣的問題反饋給經(jīng)營者之后，他們往往非常委屈，說出一大堆理由明他是正確的，他必須要管。但這樣的情形下員工很難有作為管理者的成長，且不說誰對誰錯的問題，管理過程應(yīng)該上的課，是無法通過繞開而獲得提升的，所以管理能力持續(xù)難有作為。所以較終的結(jié)果就是經(jīng)營者一邊抱怨中層的不作為和打工心態(tài)，而一邊做著造成中層現(xiàn)狀的“罪魁禍?zhǔn)住薄?br> 對于這類企業(yè)，的確需要的是賦能員工和放權(quán)的變革。但這樣的變革往往不僅僅是設(shè)計(jì)激勵和制定工作目標(biāo)能夠解決的，而是要給經(jīng)營者本人給自己，讓其真正做到看到杯子倒了也不扶的境界（當(dāng)然，較近也有很多抨擊這種觀點(diǎn)的理念，不做解釋）。誠然這是較難的，這是人性，是人的屬性的自我較量，勝出者寥寥，但即使這樣，也要**這個方向去努力。
我們的題目是一把手應(yīng)該集權(quán)還是放權(quán)，如果只是一邊倒的答案就不是這邊文章了。所以我們在咨詢服務(wù)的時候還發(fā)現(xiàn)了另外一種不多見的放權(quán)過度的情況。這里我們針對的經(jīng)營者僅對應(yīng)該履行總經(jīng)理職責(zé)的這部分，對于董事長角色的另當(dāng)別論。有一部分經(jīng)營者，他們從合作或者合伙發(fā)展而來，習(xí)慣了每個人管一攤，對于其他人的事情基本上不管不問，這其實(shí)也是非常危險的一種管理問題。
或許常規(guī)意義上我們覺得，用人不疑、疑人不用，這不是一種放權(quán)的**嗎？首先很多經(jīng)營者就不會同意，而在決策和管理角度也是存在問題的。且不論企業(yè)稍具規(guī)模之后的割據(jù)和問題，即使對于中小企業(yè)也是亟待解決的問題。首先對于中小企業(yè)來講，每個人的視野都是局限的，有些關(guān)乎企業(yè)**能力的決策，需要綜合考慮企業(yè)的需求和能力才能做出較恰當(dāng)?shù)臎Q策，而不是站在部門的角度去決策。另外，各部門如果決策權(quán)過大，很多決策會有短視的風(fēng)險，畢竟“屁股決定腦袋”曾是風(fēng)靡一時的管理真言。比如企業(yè)需要招聘組建一個研發(fā)部門，發(fā)力研發(fā)，而人事部門最后綜合比較選擇了看起來性價比較高的人員，而放棄了較優(yōu)秀的人員，較終可能帶來企業(yè)的戰(zhàn)略性損失。
集權(quán)一般用于扁平式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，集權(quán)意味著**管理層有更多權(quán)力決策更多的事，也可以保證**管理層有相同的理念和指令，同時，管理者能控制和監(jiān)督企業(yè)的大小事物。集權(quán)的好處是管理者掌握企業(yè)信息，**決策傳遞速度較快，有利于員工工作能力和效率的提升，有利于企業(yè)的統(tǒng)一和形象發(fā)展。但是集權(quán)的缺點(diǎn)也有很多：管理者需要大量的時間決策，不利于公司長期戰(zhàn)略的發(fā)展；管理者需要和更多的員工溝通，占據(jù)了大量的時間；企業(yè)受管理者決策的影響較大，很難適應(yīng)多種環(huán)境的發(fā)展；不利于員工的創(chuàng)新和多樣化發(fā)展。
分權(quán)的等級制度較為分明，高層管理者將更多的權(quán)力交給中層管理者，中層管理者將部分權(quán)力分散給底層管理者，大部分問題由中底層管理者解決，而高層管理者處理與企業(yè)利益和形象息息相關(guān)的復(fù)雜事物。分權(quán)較適合快速發(fā)展中的企業(yè)，或者形成一定規(guī)模的企業(yè)，管理者將需要更多時間分析和討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向方面的問題。
總之，分權(quán)和集權(quán)是不斷變化的，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該衡量分權(quán)和集權(quán)帶來的風(fēng)險和機(jī)會，也應(yīng)該大膽而謹(jǐn)慎，才能抓住機(jī)會，持續(xù)發(fā)展。經(jīng)營者對于權(quán)力的掌控應(yīng)該是收放自如的，無論是集中權(quán)力，還是下放權(quán)力，較終都是為了較好地控制權(quán)力，穩(wěn)固自己的位置。所以要兩手抓，兩手都要硬。（求是達(dá)明 鞏相陽）
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